RENFE. Excelencia empresarial al servicio de la Nueva Europa

PONENTE: D. Enrique Fernández, director gerente de la Unidad de Negocio de Grandes Líneas de RENFE.

Enrique Fernández Díez, director gerente de la Unidad de Negocio de Grandes Líneas de Renfe.

Buenas tardes. Quiero decir que no he tenido oportunidad, ya que se ha organizado mi participación en esta sesión con cierta premura, de preparar ningún tipo de soporte gráfico, pero creo que podremos transmitir, que podré transmitir cuál es la posición de RENFE, cuál es la actividad que RENFE desarrolla y cuál es el papel que RENFE juega en el concierto, palabra preciosa por cierto, en el concierto europeo en virtud, como bien ha dicho en mi presentación, de mi participación en la Comisión de Viajeros de la Unión Internacional de Ferrocarriles que agrupa a todos los ferrocarriles del mundo.

Inicialmente su embrión fue Europa, que en definitiva es el mundo cuando se habla de ferrocarriles, si bien Japón tiene un papel importante y está por supuesto incorporado a la Unión Internacional de Ferrocarriles.

El hablar de RENFE, a mí me da una cierta autoridad, y lo digo sin empacho alguno, porque aunque yo sea casi un recién llegado a la empresa (y digo un recién llegado porque yo llevo nada más que 12 años y en RENFE eso es prácticamente ser nuevo) tengo una perspectiva, digamos objetiva, ya que puedo hablar de lo que yo entendía que era RENFE cuando no estaba en ella como empleado, como agente que se dice en la terminología ferroviaria y lo que yo luego me encontrado desde dentro de la empresa. Con todo el aprecio que yo tengo a los españoles, bien es verdad que somos muy dados al derrotismo y por supuesto a hacer leña de nuestras cosas y a apreciar poco las cosas que tenemos.

Esa imagen tan deplorable que RENFE tenía, que afortunadamente ya no tiene (gracias a determinadas actuaciones en las que algunos hemos participado) esa imagen que RENFE tenía de empresa incumplidora, de empresa típicamente funcionarial, de empresa con una mínima respuesta, con una mínima sensibilidad hacia los clientes, hacia nuestros viajeros, pues esa imagen, que yo mismo tenía cuando no conocía la empresa desde dentro, tengo que decir que no responde en absoluto a la realidad de RENFE vista desde dentro y desde luego no responde nada a la imagen que RENFE tiene desde el extranjero, entendiendo por extranjero todo lo que no sea España. RENFE, no cabe duda que tiene una serie de condicionantes como toda empresa ferroviaria, estamos hablando de una empresa paquidérmica, de una empresa donde todo es enorme, hablamos de muchos números, todos ellos con cifras que tienen muchos ceros a continuación y como tal, es difícil moverla. Es difícil hacerla evolucionar, pero con el esfuerzo de un montón de profesionales de primera fila que hay dentro de la casa, se ha ido consiguiendo que hoy RENFE sea un modelo en Europa. Y cuando digo Europa estoy refiriéndome al mundo, ya que como decía antes hablando de ferrocarril, Europa es el mundo.

RENFE, organizó su estructura operativa en unidades de negocio hace ya 13 años, cosa que fue una novedad porque en ninguna otra empresa ferroviaria mundial existía ese modelo, y lo que hizo fue especializar los distintos negocios de manera que cada uno estuviera especializado en una actividad. Hay unidades de negocios especializadas que llevan viajeros, como la que yo dirijo, unidades de negocio como es la de alta velocidad, como es la de cercanías, la de regionales, hay unidades de negocio que llevan mercancías que nada tiene que ver con nosotros porque la problemática de un transporte de mercancías, de bobinas, de coches o de siderúrgico, no tiene nada que ver con un transporte de personas.

Como ya he dicho RENFE cuenta con unidades de negocio especializadas, por ejemplo, la unidad de explotación de estaciones, que nada tiene que ver en su actividad con la mía, o la de patrimonio que explota los bienes raíces, los bienes inmuebles de la empresa. Este fraccionamiento en unidades de negocio fue absolutamente pionero en las estructuras ferroviarias mundiales y eso especializó la gestión.

Hay que tener en cuenta que antes de esto, teníamos un director comercial, por poner un ejemplo, que era el que tenía que impartir doctrina y fijar criterios y líneas de actuación a unos negocios tan absolutamente dispares como son los que acabo de enumerar. Cuando se produce la especialización, surge la figura de un director comercial dedicado exclusivamente a los viajeros, un director comercial dedicado a las mercancías, y si bien es verdad que esto produce una inflación en términos de personal, también se produce una especialización de la persona lo que hace que en un plazo brevísimo esa inflación de puestos de trabajo o esa inflación de personal se convierta en algo absolutamente rentable.

Si nos ceñimos a datos absolutamente reales vemos que RENFE en el año 91 tenía 45.000 empleados, hoy tiene 33.000, y nadie ha notado nada, movemos muchos más viajeros, movemos mucha más mercancía, producimos muchísimo más, estamos mucho más cerca del equilibrio económico y, sin embargo, tenemos 12.000 personas menos que hace 11 ó 12 años, eso es un mero ejemplo. Todo esto se debe en buena medida a una política empresarial que se fijó en su momento y a una continuidad que luego se ha ido produciendo en las distintas presidencias que RENFE ha ido teniendo, porque cuando una cosa se demuestra que es buena, los presidentes que se van sucediendo en la empresa, obviamente continúan en esa misma línea, sería absurdo que cambiasen una cosa que está bien, nuestro amigo Draker dice que lo que está bien, es mejor no cambiarlo y en consecuencia esto que está bien vamos a no cambiarlo y a dejarlo en esa misma línea.

En un principio, RENFE se apoyó en dos unidades de negocio que fueron las que actuaron de locomotora del resto de la empresa. Una fue la que muchos conocen, tantos como son 350 millones de viajeros al año, que son las cercanías, las cercanías de RENFE, en concreto las cercanías españolas son las mejores que hay en el mundo y esto no es dicho coloquialmente una fantasmada ni mucho menos, es absolutamente cierto. Son las mejores cercanías en términos de fiabilidad, en términos de prestaciones, de confort, de puntualidad, las mejores del mundo. En tiempos, las mejores cercanías eran las británicas, fueron las suizas, pero hoy en día, no cabe la menor duda de que son las españolas, mucho mejor que las americanas, ya que en EEUU tiene muy poco peso el ferrocarril, tan solo tiene importancia como cercanías.

Cercanías fue la unidad de negocio que tiró, en el sentido más puro del término, de RENFE en términos de imagen, de conocimiento de mercado, en términos del concepto que de RENFE tenía la sociedad española.

Por lo que se refiere al AVE en un principio hubo dos tendencias; había quien apostaba porque fuera algo independiente de RENFE, y por otro lado estaba la postura contraria, que dependiese de RENFE. En cuanto a la primera postura, la de la independencia , la explicación es clara. No se quería que el AVE se pudiese contaminar de la mala imagen que podía tener RENFE, dicho exactamente con los términos que se usaban en ese momento. La tendencia contraria decía que, puesto que se iba a empezar una actividad nueva y espectacular, pues que no vendría mal para lavar la imagen de RENFE y que la gente viese que cuando RENFE tiene los medios necesarios para hacer bien las cosas, las hace. Al final se optó por la postura de la dependencia.

Cuando nació el AVE, se dudó, e incluso se deseó por parte de algunos sectores el fracaso (ese derrotismo típico de los españoles es al que me refería antes) sin embargo, hoy todo el mundo quiere un AVE, todo el mundo pide un AVE, todo el mundo quiere un AVE que pase por su pueblo y a ser posible que pare en la puerta de su casa. No cabe la menor duda el tirón de imagen que en todos los sentidos supuso el AVE para RENFE.

Ahora tenemos otros retos por delante, otros “Aves” por delante, pero ya hace 6 años y hablo de mi experiencia personal, insisto, a mí se me encomendó la gestión del resto de los trenes de viajeros que no eran ni cercanías, ni regionales, ni AVE, que es lo que todos entendemos por RENFE, es decir todos los trenes de viajeros que circulan por el territorio nacional y los internacionales que unen Madrid con Lisboa, Madrid con París, Barcelona con París, Barcelona con Milán y Barcelona con Zurich.

Bueno pues, eso que en aquel momento era una unidad de negocio que estaba de capa caída porque tenía una mala imagen, hemos conseguido que empiece a aprovechar ese tirón de imagen, ese tirón de calidad que en su momento imprimimos en el AVE y se imprimió en cercanías y, aprovechándolo, se pusieron en marcha productos como el Alaris, como el Altaria, como el Euromed entre Barcelona, Valencia.

Toda esta serie de productos que van a empezar a correr dentro de bien poco de Madrid a Barcelona, incluso aun cuando la línea de alta velocidad no esté todavía terminada hasta Barcelona y llegue solo hasta Lérida, podremos coger trenes que hagan Madrid - Barcelona en 4 horas más o menos o Madrid- Pamplona, Madrid- Logroño. En fin, una serie de recorridos que no son la alta velocidad, pero que se le parecen mucho y sobre todo con un nivel de confort, y de prestaciones espectacular.

¿Por qué hemos hecho todas estas cosas? ¿cuál es la razón de que en este momento RENFE esté en equilibrio económico en lo que a los trenes de viajeros se refiere?. Pues, una cosa muy sencilla, hemos hecho lo que han hecho otras empresas en el mundo, empresas de todo tipo, no solo ferroviarias: cambiar la orientación hacia la producción, hacia el mercado.

En tiempos, (yo en un tiempo anterior trabaje en la Chrisler) en aquellos tiempos, en una empresa como el automóvil que siempre son punteras y que siempre van a la cabeza de todas las evoluciones de gestión (pues era la producción la que mandaba) recuerdo que cuando empezamos a fabricar el Simca 1000, que era lo primero que se empezó a hacer, quien determinaba el color de los coches que se vendían, era producción, porque llenaban la piscina de pintura y si la piscina estaba llena de pintura amarilla, pues había que vender coches amarillos aunque el mercado no los quisiera. Bueno eso era el automóvil. Naturalmente ni qué decir tiene, que en los trenes eso se agudizaba hasta límites insospechados. Quiero decir con esto que lo importante era mover el tren, luego el hecho de que llevase viajeros dentro o no, ya era, no digo secundario, pero casi. Y ya el hecho de que se les llevase con confort, con calidad, con fiabilidad, con limpieza, con tantas cosas, eso era ya poco menos que utópico, yo lo digo siempre de forma caricaturesca y Dios me libre que no sea más que una broma. Creo que habría gente en tiempos heroicos que habrían deseado llevar los trenes vacíos porque es una forma de jugar y así, sin viajeros, es mucho mejor porque no se quejan, no lo ponen todo perdido, manchan. Los clientes en definitiva somos bastante molestos, todos somos clientes en algunos momentos de la vida, bueno en muchos momentos de nuestra vida.

El hecho cierto es que lo que hicimos fue ya en el AVE preguntarle al mercado. Y le preguntamos qué es lo que querría que le diésemos como servicio ferroviario, qué valores añadidos, qué atributos querría que tuviese ese servicio de transporte. Entonces lo primero que había que transmitir dentro de la casa, dentro de RENFE que el producto no era el tren sino el servicio de transporte.

Nuestro producto, el producto que vendemos, es un servicio de transporte, no es un tren. El tren es una herramienta para dar el servicio, para fabricar el producto, entonces no se trataba de poner un tren a la hora que más nos conviniera para que hiciera las rotaciones de idas y vueltas y para que pudiera pasar por el taller, había que preguntarle al mercado qué tipo de servicio quería que le diéramos, si quería o no que le diéramos de comer, si quería que le diéramos el periódico, si lo apreciaría, si lo valoraría, si le parecería bien o no y cuánto estaría dispuesto a pagar por ello. En definitiva, todo un estudio de mercado. Luego nos hacemos la “pregunta del millón”, con todo esto, con este tiempo de viaje, con estos viajeros a bordo, con estas prestaciones, esta fiabilidad, ¿qué estaría usted dispuesto a pagar?.

El precio, esto es interesante recordarlo, no lo ponemos nosotros. El precio que en tiempos era el resultado de analizar el coste del producto, el coste de la elaboración y en nuestro caso del servicio añadiéndole el beneficio, eso daba el precio. El precio no lo ponemos nosotros, ni lo pone ningún fabricante, lo pone el mercado. El fabricante lo que tiene que hacer es buscar la forma para que, vendiendo el producto a ese precio que el mercado le va a pagar, tiene que buscar los costes suyos que le permitan elaborar el producto y tiene que ser un poco por debajo de lo que le van a pagar, porque si no, no va a ganar nada. Pues esto es lo que hicimos en el AVE, hicimos un producto que nos lo valoraron y pusimos el precio que en su momento nos transmitieron que estaban dispuestos a pagar.

Recuerdo en aquellos momentos en los que todavía, porque ahora decimos AVE y a todo el mundo le parece una cosa muy normal, en aquellos tiempos cuando le preguntábamos al mercado que cuánto estaría dispuesto a pagar por un transporte de ferrocarril Madrid- Sevilla en 2 horas y media, se reían mucho. Decían es imposible, sencillamente imposible, entonces claro un poco como chiste nos decían, pues 6.000 pesetas por decir algo, pero nadie se creía que se pudiese transportar a alguien en 2 horas y media en tren desde Madrid a Sevilla. Luego le fuimos incorporando determinados atributos al producto, alguno que en su momento fue muy llamativo y que hoy es parte integrante del producto del servicio de transporte que es el compromiso de puntualidad, que pusimos en marcha en el año 94 y que consistía y consiste en que si el tren llega con 5 minutos de retraso le devolvemos al señor el billete en su totalidad, el 100%. Esto es único en el mundo, no hay ninguna empresa de ferrocarril que haga semejante cosa, tal es así, que hemos sido interrogados hasta la saciedad en países de nuestro entorno, países de los de verdad, países de ferrocarriles punteros, franceses, alemanes, italianos, suizos porque ninguno tiene un atributo como este.

Todo eso lo hemos pasado en buena medida al resto de la RENFE, a grandes líneas entendiendo por grandes líneas todo lo que son trenes de viajeros a excepción de lo que es el AVE, cercanías y regionales. Curiosamente hemos ido poniendo productos en el mercado, productos que carecían del atributo que a nosotros nos ha parecido siempre el más importante, el más valorado del Ave que es la rapidez. El tiempo de viaje es lo que ha permitido al AVE tener un reparto con respecto al avión de 82-18, es decir, de cada 100 viajeros que hacen Madrid-Sevilla ya sea en el AVE o en avión, 82 van en el AVE y 18 en avión, lo cual le pone en una situación competitiva de cierta ventaja con respecto al avión aparte de su fiabilidad. No voy a hablar del avión porque el avión es complementario nuestro, no es ni mucho menos nuestra competencia.

En los trenes que gestionamos desde mi unidad de negocio, no tenemos ese atributo de rapidez, ya que la vía por la que circulamos no nos permite alcanzar esas velocidades, pero por ejemplo, tenemos el mercado del Euromed que hace Barcelona - Valencia y que tarda tres horas menos cuarto, que es aproximadamente lo que se tarda en coche, y más o menos lo que se puede tardar en avión, contando claro está con el acceso al aeropuerto y la vuelta y demás, lo que quiere decir, que no hay una ventaja en términos de tiempo de viaje y sin embargo la relación con el avión también es 82-18, exactamente la misma. Entonces ¿qué es lo que está valorando el cliente? La repuesta puede ser que lo que valora el cliente en nuestro servicio es el aprovechamiento del tiempo de viaje, está valorando que en un tren se puede uno sentar y estar un par de horas trabajando, durmiendo, viendo una película, aprovechando el tiempo de viaje, y esto, aunque hay algunas personas que no lo consideran un buen atributo, para nosotros y para nuestros clientes sí lo es.

La segunda gran acción que hemos hecho aparte de orientarnos hacia el mercado, ha sido posicionar nuestro producto. Hemos posicionado el transporte por ferrocarril en el segmento del mercado que creemos que le corresponde. Tradicionalmente el transporte por ferrocarril (aparte de las cercanías que sigue siéndolo) ha sido siempre un transporte de cantidad, siempre se ha ido a transportar mucha gente porque se ha tenido siempre la idea de que el ferrocarril es una actividad de costes fijos y como son costes fijos, cuanta más gente llevemos, pague lo que pague, mejor. Porque así diluiremos esos costes. Eso no es verdad porque no es una actividad de costes fijos, es una actividad de costes variables que nosotros convertimos en costes fijos. Cuando pintamos un tren y decimos que ese tren sale a las siete de la tarde, lo acabamos de convertir en fijo, al menos la circulación, no el tamaño del tren que puede ser muy grande o muy pequeño. Pero si es cierto que nosotros no podemos competir en términos de precio con otros medios de transporte y como tal obstinarnos en llevar mucha cantidad de viajeros, obstinarnos para llevar y lo digo estando yo ya en esa área, personas de la tercera edad o personas muy jóvenes que lo que van a pagar en lo mínimo indispensable. Esto es ir a perdidas indefectiblemente por una razón muy sencilla. Nosotros tenemos una estructura y como nosotros todos los ferrocarriles tiene una estructura de costes absolutamente pesada. Cuando lo ves desde fuera de RENFE o desde fuera del ferrocarril, se piensa ¡que bueno!, es un tren que se monta en la vía y más o menos tiene sus costes, su consumo de energía, todas estas cosas. Pero cuando estás dentro, ves toda la estructura que hay alrededor de ese milagro que se produce muchas veces día a día y es que un tren salga de una estación y llegue a destino, porque realmente es tal el cúmulo de cosas que hay alrededor, de mantenimiento, de catering, de suministro de energía, de circulación... todo esto es espectacular, es una estructura de costes pesadísima. Hay otros medios de transporte, por ejemplo el autobús, que tiene su segmento de mercado, que tiene una estructura de costes mucho más ligera que el ferrocarril y en consecuencias puede ir a segmentos de mercado con precios mucho más bajos de lo que nosotros podemos ir .

Tenemos que olvidarnos de esa situación idílica que se vivía en tiempos, que a mí no me parece idílica pero bueno, en cierto modo lo era. Se trataba de que nosotros lleváramos mucha gente a ser posible llevarlos de la mejor manera que se pudiera y luego el dinero que se perdía, pues ya lo pagaría el Estado que para eso está. Claro, eso no es así. Eso podía haber sido así en determinados tiempos, hoy en día el mundo no va por esos derroteros.

En consecuencia no cabe la menor duda de que o nos ponemos en pie de conseguir no depender de los Presupuestos Generales del Estado o somos nosotros quienes cerramos la empresa, los clientes son los que en definitiva son nuestros jefes, nuestros jefes de producto. Son ellos los que nos cerrarían la empresa. En consecuencia lo que hicimos fue reposicionar, intentar ir posicionando nuestro producto en el segmento que le corresponde; es decir, elevándolo de nivel a base de perder quizás clientes por la vía de la cantidad pero ganarlos por la vía de calidad.

¿Qué es lo que hay que hacer para eso? Potenciar los atributos del ferrocarril, darle el mayor valor añadido posible y conseguir de esa forma tener una posibilidad de alcanzar ese equilibrio económico, que hoy tengo que decir con gran satisfacción que la unidad de negocio de grandes líneas ya lo ha conseguido, este año, situación que hace la friolera de 6 años pues no era ni mucho menos así, porque perdía 30 mil millones de pesetas con una facturación de 45.000 son datos así como suenan, 30.000 de pérdida con 45.000 de facturación, hoy son 65.000 de facturación con cero de pérdidas, lo cual es una especie de espaldarazo a la política que nuestra empresa ha establecido.

En esa línea y fijándonos en Europa, tengo que decir que es la primera vez que RENFE tiene una representación de primera magnitud o de primera relevancia en el Concierto Internacional de las empresas ferroviarias. Hace un año que dejó de ser presidente, nuestro presidente de RENFE, porque terminó su mandato como presidente de la Unión Internacional de Ferrocarriles, yo termine mi periodo de mandato después de 4 años y me he tenido que reenganchar otros 4 años más, bueno eso no por mí, ni muchísimo menos sino por RENFE. Creo que es una prueba palpable de la estima que RENFE tiene en el mundo ferroviario actual, nos piden permanentemente que vayamos a los foros internacionales para transmitir qué es lo que se ha hecho en la empresa ferroviaria española que deba hacerse en otras administraciones ferroviarias.

Bueno, cada mercado es diferente, cada mercado tiene unas peculiaridades y unas determinadas características, por supuesto la fórmula que nosotros hemos aplicado no tiene que ser aplicable a otros países, pero funcionaría seguramente también. El hecho cierto es que RENFE ha conseguido vincularse a las demás naciones punteras gracias a sistemas informáticos de información de billetes de venta, de disponibilidad de plazas etc. Toda la comunicación que hay en este momento entre las distintas empresas ferroviarias mundiales ha sido desarrollada por RENFE, gracias a eso, hoy un señor en Hamburgo puede saber si hay plazas disponibles entre una relación Florencia - Milán o entre Madrid - Valencia o entre Atenas y Salónica, esto ha sido desarrollado por RENFE y se ha implantado en el mundo entero. Ese tipo de cosas que nosotros, en esa humildad de la que yo no estoy haciendo gala en este momento porque creo que ya está bien, esa humildad que siempre hemos tenido en España tradicionalmente de no contarlo demasiado(somos como muy quijotes) lo hacemos y ¡ya está!.

Hay muchos productos que ya son en buena medida realidades de líneas nuevas, de líneas de alta velocidad, de líneas muy potentes que van a unir prácticamente todas las capitales de provincias españolas de aquí a un rato, en términos de infraestructuras 10 ó 12 años o una cosa de este tipo. Todo lo que se ha conseguido nos debe hacer sentirnos no solo a los que trabajamos en RENFE sino a todos los españoles, razonablemente orgullosos.

Afortunadamente, los clientes han respondido y lo han entendido así y no cabe la menor duda que cuando a un cliente se le da un buen servicio, cuando a un cliente nos dan un buen servicio, estamos satisfechos, nos fidelizamos y lo repetimos.

No se si sería una buena ocasión para aprovechar algún pequeño coloquio, no se si hay tiempo o no hay tiempo, si alguien esta dispuesto a preguntar alguna cosa la responderé con mucho gusto.

Moderador

-Como curiosidad de lo que ha expuesto el señor Enrique Fernández, sería bueno el ejemplo de gestión que supone RENFE, una compañía de la que nos tenemos que sentir orgullosos, cuando se está y se hacen las cosas bien, que yo creo que demasiados apelativos no cariñosos se ha ganado en la historia como bien expresábamos y esa gestión tiene que estar también movida por los tiempos, es decir jamás podemos estar expresando que las comunicaciones, el transporte de personas hace 30 ó 40 años es el mismo que ahora, tenemos necesidades constantes de tener que estar desplazándonos no solo por trabajo sino, en fin yo a lo mejor enfocaría un poquito por ahí, no sé lo que le parece este comentario.

-Pues sí, evidentemente hay que estar en una constante evolución y adecuando el servicio porque no cabe la menor duda que las necesidades hoy han cambiado, también es verdad que la función crea el órgano, pero también el órgano crea la función. Las dos cosas son de ida y vuelta. Yo recuerdo cuando empezábamos, cuando aún no habíamos empezado todavía con el AVE cuya inauguración coincidió con la inauguración de la EXPO de Sevilla, me acuerdo en aquel tiempo que en una rueda de prensa en Sevilla, un periodista de allí me pregunto, bueno, y ¿cuando termine la Expo, qué van a hacer ustedes con los trenes? Porque, quién va a venir aquí a Sevilla. Yo le dije apaga la grabadora que te voy a contestar, cuando termine la Expo vais a quitar la Giralda, vais a echar a bajo la Torre del Oro o ¿cómo es esto?.

Es que la movilidad es una de las consecuencias inmediatas del desarrollo, cuanto más desarrollo tiene un país más movilidad tiene, eso es evidente. Como anécdota que puede ilustrar un poco el tema de la movilidad voy a contar algo que me sucedió hace poco en Londres y en pleno Trafalgar Square, me pararon dos chicas y me preguntan, ¿ habla usted Francés? , les digo también habéis tenido suerte, porque en pleno Trafalgar Square una persona que sepa francés no es fácil y encima un español; y me preguntan, ¿sabe usted como se va de aquí a la estación de Waterloo?, pues sí, y les pregunte, ¿vais a París? y me dicen sí, hemos venido esta mañana a ver Londres y nos volvemos ahora, estamos hablando de un recorrido que el Eurostart, el túnel por debajo del Canal de la mancha, pues hombre son 3 horas, eso es lo que tarda el avión, pero no es lo mismo ir a la estación, a la Gare De Lyon en París, coger un tren y llegar a Waterloo, que ir al aeropuerto, hacer el checking, a lo mejor cuesta lo mismo, no me acuerdo en estos momentos. Bueno esa es la movilidad que se crea, hay que tener en cuenta que es una necesidad a la que da respuesta un servicio como es el que los ferrocarriles están dando en el mundo.

Adelante con la pregunta que ya tenemos micrófono.

- ¿Tienen ustedes dispuesto en este sistema de integración de nuevos países en la Unidad Económica Europea algún tipo de programa, de proyecto para operar desde el punto de vista ferroviario en esos países, y concretamente en los Peco?

Esto es una actividad que se escapa a mi función, porque en relación a los Peco, habría que hablar de trenes de mercancías, pero de hecho sí que hay programas en marcha. Mis colegas de mercancías están sentados al lado nuestro y sí que sé que hay ya corredores internacionales de mercancía que atraviesan desde el norte de Alemania hasta España y que cruzan hasta Italia y por supuesto hay servicios ya en este momento con todas las dificultades que el servicio internacional tiene desde España, por el cambio de ancho; es decir, España, por razones (porque seguro que hay alguna razón que lo explica, yo he oído versiones para todos los gustos tiene un ancho de vía distinto al del resto de Europa con excepción de Portugal, que tiene el mismo que nosotros y eso no cabe la menor duda que es una barrera, barrera que estamos eliminando poco a poco. Por un lado se han ido eliminando con los vehículos con eje de ancho variable, pero esto no se ha desarrollado todavía, está desarrollándose para los vagones de mercancía, aunque hoy en día solamente se utiliza para los coches de viajeros.

También estamos haciendo infraestructuras nuevas, se están construyendo en ancho internacional, lo que llamamos ancho UIC, por ejemplo, la línea Madrid - Sevilla y la línea Madrid - Barcelona que llegará hasta la frontera francesa y eso nos unirá al resto de Europa sin hacer ningún tipo de cambio, lo cual no cabe duda es eliminar una barrera que es absolutamente física, que existe y condiciona. Evidentemente hoy se hace el transporte, pero a base de cambiar ejes y es una maniobra compleja, costosa y lenta y claro obviamente eso es malo.

En término de viajeros también estamos eliminando fronteras, nosotros vendemos nuestros billetes en el mundo entero, vendemos billetes de otras redes en Sudamérica, somos los vendedores de otros ferrocarriles en prácticamente toda América Latina, aparte de eso tenemos implantación de nuestras terminales en muchos países en Japón, en Corea, en Filipinas, en Honkong, en Singapur, en Argentina en Chile, en fin en un montón de sitios y luego por supuesto lo que es una gran promoción de productos que tienen una gran posibilidad de uso en múltiples países.

Tenemos ya, pases que permiten viajar durante un mes, quince días o dos meses seguidos por distintos países por España, Italia, Francia, los que denominamos Interraíles o euroraíl, pases que tienen una aceptación enorme, groso modo, esos pases representan para RENFE unos ingresos de algo así como 6.000 millones de pesetas al año. Como ven no es ninguna tontería, no cabe la menor duda.

Lo que sí es cierto, y creo que esto es un gran adelanto, es que los ferrocarriles son tremendamente celosos de su parcela, en las líneas aéreas sí que compiten unos con otros porque hay varias relaciones que sí que las llevan varias compañías. Sin embargo son transparentes, todo el mundo sabe los horarios que tiene Iberia, Air France o la que sea entre Madrid y París no hay ningún secreto al respecto.

Los ferrocarriles son tremendamente celosos de su información, tal es así, que el último desarrollo que hemos hecho de todos los horarios, de todos los trenes mundiales metidos dentro de una base de datos que hemos elaborado nosotros y que ha metido 3.500 trenes diarios, perdón, no, no me acuerdo ahora de la cifra pero serían como unos 5.000 trenes diarios, todos están metidos en esa base de datos. El gran problema que tenemos es que hay muchas compañías ferroviarias que se niegan a que esa información se haga pública, cuando yo no sólo quiero que esa información sea pública, sino que estoy dispuesto a pagar para que esa información sea pública, porque es como si yo pongo en venta mi casa y la vendo confidencialmente, pues esto es lo mismo, ¿no?.Yo lo que quiero es que los horarios los conozca todo el mundo, porque sino difícilmente los voy a vender.

Finalmente lo hemos conseguido, en este momento son públicos. Sin embargo lo que sí que es muy difícil conseguir es esa intermodalidad entre países porque hay una barrera técnica, se están dando muchos pasos. Por ejemplo, ahora, dentro de nada (y nosotros vamos a ser también somos pioneros en eso) en la línea Madrid - Barcelona va haber un nuevo modelo de señalización que es el sistema que ha desarrollado Europa de señalización para altas velocidades el RTMS que se va a estrenar en la línea Madrid – Barcelona. Es un sistema de señalización en cabina que se va a aplicar a toda Europa; esto es importantísimo porque nos permitirá ahorrar tiempo. Sin embargo el problema no queda aquí ya que luego está la barrera de la electrificación, porque claro, unas redes van a 25 kilovoltios otras van a 3 kilovoltios y otras van a 1,5, pero la ventaja del avión es que una vez que levanta las ruedas del suelo, pues ya está, lo que quiero decir es que no tiene que utilizar una infraestructura hostil. Nosotros vamos Madrid -París y en frontera cambiamos el ancho, pero también cambiamos de locomotora a una francesa que nos lleva hasta París y luego a la vuelta, lo haremos a la inversa; es complejo. Por eso digo que llegar a esa gran intermodalidad europea o mundial es complejo. ::