La importancia de las relaciones interculturales entre los nuevos mercados europeos

PONENTE: Dña. Margarita Mayo Cuellar, profesora de Comportamiento de Organización del Instituto de Empresa.

Margarita Mayo Cuellar, profesora de comportamiento de organización del Instituto de Empresa.

Una de mis citas favoritas es la de uno de los vicepresidentes de IBM, que tienen ustedes ahí mostrada. Él dice: “En IBM, no importa quién seas, tendrás que trabajar con compañeros y clientes que son diferentes a ti - negros, blancos, marrones, rojos o amarillos, jóvenes o mayores, gays o heterosexuales, hombres o mujeres, capacitados o discapacitados- te encontrarás con gente que es diferente a tí”. Y ésta es una realidad con la que muchos de los directivos y empresarios españoles se van a encontrar. Lo que nos deberíamos plantear, lo que yo creo que es importante, son estas preguntas:

- ¿Cuáles son las tendencias demográficas?

- ¿Cómo se nos plantea este contexto en el que vamos a hacer negocios?

- ¿Qué consecuencias va a tener para las organizaciones?

- ¿Qué efectos va a tener la diversidad para las organizaciones?

- Y más importante, si cabe, ¿qué pueden hacer los directivos y empresarios para maximizar los beneficios de esta diversidad, para verla como una oportunidad y como una fuente de ventaja competitiva?

Voy a empezar por mencionar las tendencias más importantes demográficas. Hay 4 tendencias: una es la incorporación de la mujer al trabajo, otra el envejecimiento de la población, de esto se está hablando muchísimo en los últimos días en la prensa, los movimientos migratorios y cómo van a aumentar (dada la movilidad europea y la ampliación de la Unión Europea) y, además, cómo toda esta diversidad de género, de cultura, de edad, se va a ver, si cabe, mas potenciada, dado el uso de equipos multifuncionales o multidisciplinares. Cada vez las organizaciones tienen que realizar tareas más complejas, que no las puede realizar un solo individuo, sino un equipo. En este equipo va a trabajar gente que es diferente: diferentes culturas, diferente género, etc.

Como pueden ver, el porcentaje de mujeres en el año 2000 era el 39,9%, frente al 34,4% en 1993. Esa tendencia va a aumentar la media de la Unión Europea de actividad en el sector femenino, que es el 46,6%. Es también importante ver cómo las mujeres están presentes en todos los niveles de la organización. Cada vez hay más mujeres directivas y empresarias. Por otra parte, tenemos la tasa de natalidad más baja y una de las esperanzas de vida más alta. Se piensa que un punto crítico va a ser antes de 2050, cuando realmente va a haber el doble de ciudadanos mayores de 65 años que menores de 15 años. Eso tiene mucha importancia e implicaciones para la manera en la que nos organizamos en las empresas. Normalmente, los jefes suelen ser de más edad que los subordinados y esto va a ir cambiando poco a poco, va a haber más jefes que van a ser mas jóvenes que muchos de sus subordinados, lo que puede causar tensiones o también reformular nuestras relaciones en el trabajo.

Podemos ver que los movimientos migratorios van a aumentar la diversidad cultural dentro de España.

En la Unión Europea hay más de 600.000 ciudadanos que van a otro país a trabajar; pueden ver que, en España, la mayor parte de otros ciudadanos europeos vienen de Gran Bretaña, Alemania, Francia y Portugal. En vista de que vamos a trabajar en conjunto con otra gente de otras culturas, todos tenemos una idea intuitiva de qué es la cultura, pero es importante pensar más detenidamente qué es lo que entendemos por cultura.

La cultura de un país es la que define las creencias, cómo la gente piensa que funciona el mundo y los valores; qué es lo que está bien y qué es lo que está mal; qué es lo que se debe y lo que no se debe hacer y define cuáles son los deberes y las obligaciones de los ciudadanos. Algunos hablan de la cultura como del software de la mente; es decir, que la mayor parte de las personas, cuando nacen, no tienen aprendidas muchas de las respuestas de los comportamientos a los que van a tener que enfrentarse; van a ser los padres, la sociedad, los amigos, la manera en la que trabajamos, lo que va a hacernos ver qué es lo más importante en nuestras vidas, cómo nos tenemos que relacionar.

Es muy curioso ver cómo la mayor parte de nosotros no somos conscientes de cuál es nuestra cultura hasta que no estamos expuestos a otras culturas. Cuando sales al extranjero -yo he tenido la suerte de vivir en Norteamérica más de 10 años y vivir con gentes de otras culturas-, ves cuáles son tus propios valores, tus propias asunciones, etc.

Estas culturas son difíciles de conocer: ¿cómo podemos describirlas? ¿Cómo podemos comparar unas culturas con otras?.

Esto simplemente muestra, de una manera más visual lo que es una cultura. Normalmente, lo que vemos es la parte más superficial; la parte más externa son los edificios, los monumentos, los museos, las historias escritas, el lenguaje, los símbolos... pero eso sólo es el reflejo de lo que es la cultura. La cultura son los valores, que es lo importante para una persona, lo que indica qué esta bien o mal. Hablaremos, por tanto, de lo que es un modelo. Se llama el modelo de cebolla (tiene capas y la capa externa es la que normalmente vemos) es en una de estas capas, la parte de la gente en la que nos quedamos, porque es muy difícil extrapolar y conocer los valores. Afortunadamente, ésta ha sido la tarea de muchos investigadores en el tema multicultural y las implicaciones que tiene para los empresarios. Hubo un estudio realizado por Hofstede en los años 80, usando una muestra de más de 100.000 empleados de IBM en 40 países, a los que les pasó un cuestionario. Como resultado vieron cuatro dimensiones que nos sirven para describir las culturas de diferentes países. Estas son las dimensiones que resultaron del estudio:

1- Distancia de poder: relación que hay entre el jefe y el subordinado. Esta relación no es algo que ya este escrito de antemano, cómo se tienen que comportar el uno con el otro, observando las tremendas diferencias culturales. Hay organizaciones en las que las distancias de poder son mucho mayores, en la que el jefe es el que manda, toma las decisiones y el subordinado obedece. En otros países, esta distancia de poder es mucho más pequeña. En este caso, las decisiones son mucho más compartidas.

2- Tolerancia a la ambigüedad: es el grado en el que una sociedad no se siente amenazada por la incertidumbre ni por situaciones ambiguas, sino que ve la incertidumbre y la oportunidad de riesgo como una oportunidad para hacer negocio, innovar. etc.

3- Individualismo / colectivismo: es el grado en el que las acciones y decisiones de los individuos son aceptadas por la sociedad. Veremos que hay países que se definen más individualistas y otros más colectivistas.

4- Masculinidad / feminidad: es la importancia de los valores tradicionales y masculinos en una sociedad. Son valores que tradicionalmente se han asociado, por ejemplo, a la jerarquía etc. Veremos detenidamente cada una de estas dimensiones.

Por ejemplo, un país con una alta distancia de poder, es muy jerárquico. Las decisiones se toman en la cúspide, no hay participación de subordinados de niveles inferiores y esto es algo aceptado. Esto es importante tanto para los jefes como para los subordinados.

Por el contrario, en los países con una baja distancia de poder, todos los miembros de la organización de la empresa son vistos con capacidad de contribuir, de tomar decisiones de una forma participativa y se espera del subordinado que venga con iniciativas y él lo sabe. El superior también dá esta oportunidad al subordinado para que participe.

Una alta tolerancia a la ambigüedad, quiere decir que la flexibilidad es mayor. Hay una planificación estratégica, por supuesto, pero esa planificación sirve de guía, no es una restricción y es importante el riesgo, tomar muchos más riesgos. La sociedad con una alta tolerancia a la ambigüedad tienen más tolerancia al riesgo, mientras que sociedades con una baja tolerancia a la ambigüedad se apoyan mucho más en los expertos, mucho más en la planificación y es la persona o personas que han decidido tomar esa decisión, las que al final van a tener toda la responsabilidad. Veremos cómo afecta la capacidad de innovación a países con una alta tolerancia a la ambigüedad. Suelen ser países en los que la innovación requiere un cierto riesgo, un cierta capacidad, donde asumir incertidumbre se da con mayor frecuencia.

En las culturas individualistas se busca la participación de expertos, se sigue a la mayoría. El individuo es el centro de la organización. En las culturas más colectivistas, las decisiones son más colectivas y es muy importante, no solo el resultado final económico, sino también la armonía del grupo. Pensemos –por ejemplo- en la cultura japonesa, que es una cultura típicamente colectivista o la cultura anglosajona que es típicamente individualistas.

Por ultimo, la dimensión masculinidad / feminidad no tiene que ver con que una cultura sea más machista que otra, sino que, los roles, la división de papeles entre mujeres y hombres, está más marcada que en lo que se denominan culturas masculinas. En las culturas femeninas no hay tanta distinción entre los papeles que toman las mujeres y los hombres. Suelen ser culturas más humanistas en las que las consecuencias humanas son importantes, mientras que las culturas masculinas se centran en los resultados más a corto plazo, más específicos y más económicos.

Lo que me gustaría mostrarles con un ejemplo, es cómo estas dimensiones pueden servir para colocar, distribuir y ver los diferentes países europeos.

Como decía, este estudio lo realizo Hoftstede con 40 países. Las gráficas quedaban muy complejas y ya que estamos hablando de Europa, lo que he hecho ha sido limitarlo a los países europeos y ver dónde se sitúan cada uno. Creo que es interesante ver, por ejemplo, la distancia.

Veamos aquí los países o grupos de países que estadísticamente salen unidos porque se asemejan mucho en esa dimensión. Los países con una alta distancia de poder; es decir, en el que el jefe y el subordinado tienen una clara distinción y con una baja tolerancia a la ambigüedad, son los países más mediterráneos. España está aquí junto con Italia, Francia, Bélgica, Portugal y Grecia. También he incluido otros países no europeos para que nos sirvan de referencia, como por ejemplo, Japón o Brasil. Podéis ver de manera muy interesante que en el polo opuesto, con una baja distancia de poder y una alta tolerancia a la ambigüedad, están los países nórdicos como Dinamarca, Suecia, Noruega, Gran Bretaña y EEUU. Justo en la mitad están países como Finlandia, Alemania o Suiza.

Veamos dónde se sitúan España y otros países en la dimensión Individualismo / colectivismo y en la dimensión distancia de poder. Podemos ver culturas altamente individualistas como Holanda o el Reino Unido, y con baja distancia de poder como Dinamarca, Irlanda Noruega, Suecia, Suiza, Alemania, Finlandia y Austria. En el otro polo están las culturas más colectivistas. Dentro de Europa esta Portugal, además tenemos a Hong Kong y Singapur que son, por excelencia, las culturas más colectivistas. Pero fijaos qué cerca esta Portugal, la antigua Yugoslavia, Grecia o Turquía. España, curiosamente, no está dentro de las culturas más colectivistas, está en la mitad. Las culturas mas individualistas dentro de Europa con una alta distancia de poder son: Italia, Bélgica y Francia.

Ahora dejemos constante la dimensión de tolerancia a la ambigüedad y veamos cómo los países se distribuyen en la dimensión masculinidad / feminidad. Es muy interesante ver que no hay sorpresas; los países con características más femeninas son los países nórdicos (Noruega, Suecia y Dinamarca) y vemos que en su Gobierno hay mayor numero de mujeres, los papeles entre hombres y mujeres no están claramente diferenciados. En el otro polo, vemos cómo los países con características más masculinas, más jerárquicos son: Austria, Suiza, Alemania e Italia. España está dentro de otro cuadrante con más características de feminidad y con todavía baja tolerancia a la ambigüedad. Veremos que esto es muy importante y tiene repercusiones a la hora de desarrollar nuevos productos y nuestra capacidad para innovar. Realmente la cultura española no es una cultura (o por lo menos no lo ha sido hasta ahora) de asumir alto riesgo.

Puede ser muy interesante ver la cantidad de diversidad cultural a la que nos vamos a enfrentar los empresarios españoles y europeos. En la prensa han salido varios artículos sobre la necesidad de innovar. Tenemos que innovar, tenemos que sacar nuevos productos. Las estadísticas muestran que cada vez tenemos más solicitud de patentes, pero que nuestra capacidad de innovación todavía no es fuerte. Entonces deberíamos seguir los patrones que están siguiendo las empresas americanas que están utilizando estos equipos y están utilizando su fuerza laboral diversa para innovar. Creo que España y muchos países europeos están copiando esta tendencia.

En resumen, ¿qué es lo que nos muestran todas estas estadísticas? Las estadísticas nos demuestran que hay una mayor diversidad cultural, de género, de edad y ¿cuáles son los efectos que va a tener en las organizaciones? Sobre los efectos de la diversidad en los años 90, ha habido muchísimos estudios realizados en EEUU. Las conclusiones son bastante claras. La diversidad es un arma de doble filo; es decir, hay unas ventajas claras, ventajas que a los empresarios españoles podrían venir muy bien, como una alta capacidad o potencial de innovación o una capacidad de marketing para llegar a otros segmentos del mercado a los que antes no estábamos llegando. Éste es el ejemplo de Reebook: ¡cómo un grupo de empleadas diseñaron (o por lo menos sugirieron) la idea de una zapatilla que fuera exclusivamente para mujeres! Imaginaos el número de ventas que eso significó para la compañía. La diversidad también significa flexibilidad, capacidad de reaccionar ante los cambios, y ahora estamos viendo un ambiente que no es estable sino dinámico. Todas estas son ventajas competitivas, que pueden ser fruto de una fuerza laboral diversa. Pero no todo son ventajas, sino que hay unos retos, y lo que está más claro es que la gente, cuando trabaja en equipos diversos, no está tan unida. Hay mucho más nivel de rotación, la gente se va del grupo diverso, e incluso se va de las organizaciones en las que hay un grado de diversidad mayor de lo que les gustaría. También se ha visto que hay mayor nivel de absentismo en grupos, en organizaciones que son diversas, y hay mayor grado de conflicto interpersonal, de conflictos de cómo hacer la tarea, etc.

¿Por qué pasa esto? Esto está basado en teorías muy complicadas, pero, en resumidas cuentas, lo que nos dice, es que hay 2 teorías que tienen que ver con las ventajas que tiene la diversidad. La primera es los recursos humanos; cuando tenemos gente que es diferente, una a la otra, trae diferentes perspectivas, diferentes maneras de ver las cosas y eso puede ser una fuente grande de conocimiento, que puede repercutir en mayor innovación, en mejores decisiones.

Otra, y muchas veces no se piensa en ésta, tiene que ver con el capital social. La gente que trabaja en grupos diferentes, también tiene grupos de referencia diferentes. Tienen redes sociales diferentes, tienen amigos diferentes, contactos diferentes, y esos contactos pueden ser muy útiles a la hora de tomar decisiones, de complementar decisiones.

Estas son las ventajas que tienen que ver con la diversidad, pero eso tiene que ver con la naturaleza humana, con la similitud y la atracción; es más fácil conversar con alguien de edad similar que está viviendo situaciones similares o con una cultura similar. No tenemos la barrera del lenguaje. Tenemos que vencer esa barrera, esa tendencia natural a juntarnos con gente que es como nosotros. Por otra parte, nos gusta estar con gente similar a nosotros y además nos creamos un grupo y nos identificamos los españoles frente a los franceses, etc. Esas identificaciones de grupos, o sociales, lo único que hace es generar conflicto entre los grupos y no van a poder beneficiarse y utilizar todas las ventajas que nos promete la diversidad.

¿Qué es lo que tenemos que pensar ahora? ¿Cómo podemos entonces maximizar estas ventajas y minimizar estos retos? ¿Cómo hacer de la diversidad una ventaja competitiva? Hay varias iniciativas sobre la gestión de la diversidad. La más importante es la formación, veremos cómo la formación no es la única y de hecho, no debe ser la única, sino que debe ir acompañada de políticas de recursos humanos, de cambios de liderazgos en dirección de empresa, en la cultura empresarial y organizativa, para que realmente podamos gestionar la diversidad adecuadamente.

¿Qué es lo que pasa con la formación? En EEUU, la mitad de las principales empresas están realizando estos cursos de formación, en general, para toda la compañía. Esto tiene que ver con una concienciación de que las diferencias no tienen por qué ser negativas. ¡Cómo debemos respetarnos! ¡Cómo debemos aprovechar la diversidad cultural!... los resultados no son tan prometedores.

En una encuesta que hizo el grupo Hay en 1992, encontró que solo el 5% de las 1.405 compañías encuestadas, estaban satisfechas con la gestión de la diversidad. No es que la formación no sea buena, simplemente es necesaria, pero no suficiente. Tiene que ir acompañada de cambio en políticas de recursos humanos, cambios en liderazgo. Me gustaría mostrar cómo la formación es, si cabe, más importante en situaciones de expatriación dada la globalización y la capacidad de hacer negocios en otros países europeos. Cada vez más, empresas españolas tienen que mandar expatriados a otros países. La expatriación no es una situación fácil para la persona, y no sólo para el individuo (porque muchas veces es el individuo más toda su familia) es la razón más importante por la que los expatriados fallan y vuelven a sus países antes de tiempo (no se ha adaptado la esposa, el esposo o los hijos). Cada vez más, la formación en la expatriación tiene que ver, no sólo con el expatriado, sino también con el expatriado y toda la familia. Darse cuenta de que una expatriación significa una pérdida de los ambientes más familiares, que solamente te das cuenta cuando estás en otros países, incluso el clima, la comida, las costumbres, etc. Pierdes esa sensación de control, esa sensacion de saber hacer las cosas, con lo cual, la autoestima, la forma de saber hacer, disminuye y aumenta tu preocupación por el éxito: ¿sabré hacer las cosas?.

¿Qué es lo que puede hacer un empresario, un directivo, cuando tiene una situación de expatriación? Sabemos que ha habido mucha investigacion respecto a quién es el mejor expatriado, qué características de personalidad. Es importante que un individuo pueda tener una resistencia emocional, un equilibrio emocional, que tenga una personalidad optimista, que sea flexible, que pueda disfrutar con las diferencias, tenga una alta capacidad o exactitud perceptual. Todos sabemos que cuando tienes que ir a otro país, tienes que aprender otro idioma, pero no solamente el lenguaje verbal (el idioma) sino que hay muchas formas de comunicarnos, y en lo que se basan nuestras buenas relaciones interpersonales es en la comunicación no verbal. Entonces, es importante también ver las diferencias y contratar o enviar a un individuo que sea bueno en empatía, en saber leer las claves no verbales, una persona con autonomía y con principios éticos. No solamente si hemos elegido bien al expatriado, sino que cualquier persona pasa por un periodo de adaptación cultural. Lo que están viendo aquí es una gráfica basada en los estudios sobre los expatriados americanos que iban a otros países.

Ven cómo ese es su nivel normal de equilibrio emocional y de resultados, de tu rendimiento profesional. ¿Qué es lo que pasa? El expatriado pasa por diferentes fases. Una fase eufórica, una fase en la que es como ir a hacer turismo, todas las diferencias nos parecen interesantes, etc. Entonces podemos ver cómo nuestra línea emocional, la situación emocional, va hacia arriba. Pero esto también va a costa de lo que es nuestro rendimiento profesional; es decir, en la fase preparatoria, en el primer mes y medio, nuestro rendimiento va a estar por debajo aunque vamos a estar bastante contentos. ¿Qué es lo que pasa después de mes y medio? Que viene la fase de crisis. Las diferencias culturales ya no son tan interesantes y empieza una sensación de tristeza, de depresión y, por supuesto, el rendimiento tampoco se ve favorecido, aunque aumenta relativamente. Es solamente a partir de los 3 meses, 3 meses y medio, cuando realmente la mayor parte de la gente, o la gente que continúa, aumenta ambas líneas. La línea de estabilidad emocional y la línea de rendimiento profesional. Pueden ver cómo justo aquí, a los tres meses y medio o a los cuatro meses, es cuando la gente que no se ha adaptado regresa al país de origen. Esto tiene mucha importancia e implicaciones, por ejemplo, en la formación. Primero que el expatriado sepa qué es lo que le va a ocurrir, estar preparado para ello y tercero, la evaluación de su rendimiento. La gente que tenga que evaluar a un expatriado, que sepa que esos tres primeros meses cabe esperar que el rendimiento sea algo más bajo que lo que realmente es. Como decía, esto tiene que ver con la formación y es una ventaja; esto está bien, pero la formación no es suficiente. Hay que combinarlo con políticas de recursos humanos. ¿Qué políticas? Volvemos a la diversidad, no solamente cultural (que también es importante) sino la diversidad de género, que es un tema que nos interesa porque el balance entre la familia y la carrera, es algo que debe preocuparnos a todos. La flexibilizacion en horarios, por ejemplo, como política de recursos humanos, ha dado muy buenos resultados en aquellas compañías que lo han implantado. Ha disminuido el absentismo y mejora la productividad. Si la persona va a trabajar el mismo número de horas, pero tiene flexibilidad de cuando entra a trabajar y cuando sale, puede balancear y puede combinar sus labores profesionales con sus labores familiares. Teletrabajo es otra opción, también aumenta la flexibilidad. España está por debajo de otros países; en Europa, Finlandia tiene un 17% de su población activa en régimen de teletrabajo, o Suecia u Holanda. La empresa que más está haciendo teletrabajo es IBM, con políticas de recursos humanos mucho más flexibles.

Por último, el liderazgo. El liderazgo sabemos que es importante en cualquier situación pero, si cabe, y eso está basado en los estudios que yo realicé en mi tesis, todavía más en aquellas organizaciones o grupos que son diversos. ¿Qué tipo de liderazgo? Hemos visto las oportunidades que nos da la biodiversidad, nos da conocimientos, los recursos intelectuales, nos da contactos, el capital social, etc.

Entonces, ¿qué es lo que debe hacer el líder? Debe estimular intelectualmente, debe tener capacidad de delegar para poder utilizar ese papel tan social. También hemos visto que los grupos heterogéneos, los grupos diversos, tienen problemas de conflicto, de integración, problemas de identidad, de nosotros versus ellos. Un líder visionario con una visión, que dé una meta al grupo, carismático, con una imagen poderosa, son los mejores (supuestamente) para maximizar estos beneficios de la diversidad.

¿Qué es un liderazgo visionario?. Aquella persona que puede comunicar una visión de futuro, que expresa confianza de que esa misión se puede realizar, que hace sentirse a la gente orgullosa de estar asociada con esa persona. Entonces, lo que vemos es cómo este tipo de líder va a tener unos efectos en el funcionamiento del grupo, en cómo el equipo funciona, cómo la gente es capaz de animarse, de esforzarse, de automotivarse mutuamente, cómo ellos mismos mantienen niveles altos de resultados, cómo el grupo ayuda a normalizar y organizar, cómo establece, ofrece, presenta nuevas ideas para resolver problemas. Decimos que la diversidad puede aumentar la innovación y puede mejorar el funcionamiento del grupo; eso es verdad, pero depende. Lo que muestran mis resultados, es que la diversidad cultural puede afectar al comportamiento del grupo tanto positiva como negativamente. ¿Y de qué depende? Depende del líder. Vemos cómo un líder que es altamente visionario, cuanto mayor es la diversidad cultural (mejor es el grupo, mejor funciona el grupo) el líder es capaz de sacar todas las buenas cosas, las perspectivas, las diferencias de conocimientos que hay en el grupo y es capaz de llevarlo hasta los mejores resultados. Sin embargo, cuando los subordinados o los miembros del grupo no ven al líder como visionario, es cuando mayor es la diversidad en el grupo y peor es su funcionamiento. Algo similar, pero incluso mucho más exagerado, pasa con el liderazgo carismático.

El liderazgo carismático es el más poderoso y el mejor para los equipos diversos. Cuanto mayor es la diversidad cultural, mucho mayor es el rendimiento del grupo. Un grupo diverso necesita alguien que les una, necesita a alguien que les dé un sentido de identidad. Una de las cosas que yo me preguntaba es ¿por qué el liderazgo carismático es tan importante o tan funcional en equipos diversos?. Entonces lo que estudié fue el efecto que tiene la diversidad en la identidad cultural; es decir, nosotros cuando tenemos un grupo multicultural de españoles, franceses, ingleses... ¿qué es lo que pasa?. A medida que aumenta esa diversidad cultural; es decir, que somos más gente de diferentes países, realmente aumenta nuestra identidad como españoles. Por tanto aumenta la identidad, ¿cómo nos sentimos en el grupo? como franceses o como ingleses. Bueno, pues resulta que cuando aumenta la diversidad y tenemos un líder que no es carismático, nuestra identidad aumenta; es decir, se produce este efecto de separación, de nosotros versus los demás, mientras que cuando tenemos un líder carismático, aunque aumente esa diversidad objetiva culturalmente en el grupo, lo que nosotros pensamos no es relevante (ser español, inglés y francés), sino que lo relevante es ser miembro de este grupo, y eso es lo que importa. Lo que consigue el líder que es carismático es que todo el mundo tenga una identidad de grupo que va por encima de las identidades culturales. Creo que esto es muy poderoso y con bastantes implicaciones.

Termino con la conclusión de que a Europa, si algo la caracteriza, es la diversidad. La Unión Europea se está construyendo a partir de un gran respeto a la diversidad. Los mercados son diversos, en género, demografía, edades, culturas, grados de capacitación y descapacitación; las empresas y organizaciones albergan también un alto índice de diversidad, porque son el reflejo del microclima del entorno socioeconómico. Para finalizar está presentación, me gustaría resumir diciendo que la diversidad es una fuente muy positiva para las empresas, para la innovación, para el crecimiento, para la flexibilidad. Pero la clave del éxito está en los directivos, en los empresarios que sepan cómo gestionar, cómo valorar estas diferencias. La clave del éxito está en unificar las diferencias respetando las individualidades a través de la formación, los recursos humanos, la cultura. El pasado era relativamente estable, relativamente homogéneo; como estamos viendo, el futuro más inmediato es dinámico. Estamos hablando de la ampliación, estamos hablando de continuos cambios y además estos cambios nos llevan a una mayor diversidad en muchas dimensiones. Los líderes de este siglo que reconozcan la diversidad, la valoren y la sepan gestionar de una forma estratégica, están asegurándose la competitividad de sus empresas en un mercado global y europeo.

Muchas gracias. ::